Im Zeitalter der Digitalisierung verlieren geographische Grenzen ihre Bedeutung. Der Druck des globalisierten Marktes wächst. Daher erhöhen internationale Kunden ihre Anforderungen und verlangen einen noch besseren und schnelleren Service. Die Projekte werden immer komplexer, und das Projektteam mit Partnern aus aller Welt besteht oft nur noch virtuell. Wir stehen nun vor der Herausforderung, in der virtuellen Welt effektiv zu arbeiten. Anders als bei nationalen Projekten herrscht eine verstärkte Unsicherheit auf der internationalen Arbeitsbühne, die teilweise durch Unkenntnisse über fremde Kulturen, Erwartungshaltungen und Denkweisen verursacht wird. Nicht immer sind bereits gesammelte Erfahrungen und Erkenntnisse ausreichend, um neue Projekte einwandfrei durchzuführen. Die Änderungen bei den Rahmenbedingungen wie z. B. ein Partnerwechsel könnten bereits neue Herausforderungen darstellen.

Die Ausführung internationaler Projekte ist von zwei wesentlichen Eigenschaften gekennzeichnet. Die erste ist produktbezogen und zum größten Teil festgelegt, planbar und kontrollierbar. Die andere Eigenschaft ist umgebungsbezogen. Sie ist dynamisch, unsicher und teilweise sogar ungewiss, wie Schaubild 1 zeigt. In anderen Worten bedeutet dies, dass ein Projektmanager zwar auf die bestmögliche Art planen sollte, aber gleichzeitig stets auf der Hut vor einem nicht vollständig kontrollierbaren Bereich sein muss, der parallel dazu existiert.

Der Umgang mit der Unsicherheit hat sehr viel mit der Art der leitenden Personen zu tun und ist außerdem abhängig von den Vorgehensstrukturen bei dem Projekt. Hier werden die Software-Entwicklungsprojekte als Beispiel genommen, um die Unterschiede zwischen zwei Konzepten darzustellen (vgl. von Bittenfeld 2011):

1. Beim klassischen Wasserfallmodell besteht eine umfassende und detaillierte Vorplanung. Die Projektphasen sind klar definiert und verlaufen nacheinander. Besteht eine Unsicherheit im Projektverlauf, die nicht rechtzeitig behoben wird, droht die Abwicklung zu stocken.
2. Beim Vorgehen nach Scrum mit der regelmäßigen Durchführung von Retrospektiven lassen sich Verbesserungspotenziale während der Projektausführung entdecken.

Versteckte Kosten sind eine unvorhersehbare Kostenfalle, und sie entstehen erst nach und nach während eines Projekts. Sobald das Projekt nicht planmäßig läuft, ist es bereits mit einem Zusatzaufwand verbunden, da man mehr Energie bzw. Mittel einsetzen muss, um Probleme zu beseitigen und das Projekt erneut fortsetzen zu können. Je länger sich das Projekt im Kreis dreht oder je mehr Unplanmäßigkeiten auftauchen, desto größer sind die versteckten Kosten. Der Haken besteht darin, dass ein großer Aufwand oft nicht als Kostenfaktor registriert oder gar wahrgenommen wird, denn manche Formen des Aufwands sind kaum neutral messbar und erfassbar. Zu einem Zusatzaufwand gehören die folgenden Faktoren:

• Geld
• Arbeitsstunden (Zeit)
• Arbeitskräfte
• Stress
• Gruppenstimmung

Die Identifizierung unplanmäßiger Kosten und deren Ursachen sind nicht immer einfach. Schaubild 2 zeigt vier häufige Ursachenbereiche. Manchmal können die Ursachen schnell identifiziert werden. In anderen Fällen ist die Lage aber so komplex, dass eine Eingrenzung der relevanten Gründe und des Umfangs schwierig ist.

Projektleiter sollten mögliche Kommunikationsdefizite, deren Ursachen in geographischer Distanz, kulturellem Einfluss und länderbedingten Unterschieden bei der Geschäftsabwicklung liegen, nicht unterschätzen. Oft verbergen sich die Konfliktfallen in der Voreingenommenheit und dem Verhalten der Beteiligten. Die Anwendung von Erfahrung und Kenntnissen sind sicherlich gute Methoden, um Unsicherheit und Ungewissheit zu reduzieren. Eine vollständige Vermeidung von außerplanmäßigen "Unfällen" ist aber leider nicht möglich. Die Konfliktbewältigung ist einfach Teil des Projektmanagements.

Dabei ist die richtige Haltung eine bessere Prävention. Im systemischen Ansatz wird das Projektsystem als offen und selbstorganisiert gesehen. Alle Beteiligten im Projekt sind auf Zeit ein Teil der gemeinschaftlichen Arbeitswelt. Das bedeutet, dass die (Spiel-)Regeln von allen beteiligten Parteien gemeinsam festgelegt werden, und jede Person einen gewissen Einfluss auf die Entwicklung hat. Der Projektleiter behält die Fäden in der Hand, lässt aber einen gewissen Freiraum für die Selbstorganisation zu.

Für einen besseren Überblick ist ein erweiterter Blickwinkel entscheidend. Die einheimische Kultur ist einerseits ein kostbares Geschenk, aber sie bedeutet zugleich auch eine Einschränkung der Sichtweise. Fremden Sichtweisen kann man mit Offenheit und Toleranz begegnen und dabei den eigenen Blickwinkel erweitern. Das hilft vor allem dabei, durch ein besseres Verständnis die Situationen neutral zu bewerten und passende Lösungen einzusetzen. Viele Konfliktpotentiale können damit durchaus vermieden oder wenigstens vermindert werden.

Die Auseinandersetzung mit der "Emotionen" ist für viele Menschen eine Herausforderung. In der Arbeitswelt ist es aber ungewöhnlich, über Emotionen zu sprechen, da es sofort mit Unprofessionalität gleichgesetzt wird. Viele Sachkonflikte haben ihre Ursachen in zwischenmenschlichen Konflikten, die wiederum oft mit persönlicher Emotion und der Gruppenstimmung zusammenhängen. Erfahrungsgemäß lassen sich derartige Konfliktsituationen mit der richtigen Haltung und angemessenen Methoden entschärfen. Die Projektbeteiligten sollten daher (interkulturelle) an Kommunikationstrainings teilnehmen. Es hat sich in der Tat gezeigt, dass man viele interpersönliche und interkulturelle Konflikte mit Empathie und Intelligenz lösen kann. Soziale und interkulturelle Kompetenzen gehören unbedingt zu den notwendigen Projektkompetenzen.

Da Konflikte meist kein einheitliches Muster aufweisen, erfordert eine Lösungsfindung von den Beteiligten große Achtsamkeit und viel Einfühlungsvermögen. Hier sind zwei kreative Methoden, Tetralemma, und die laterale Lösung für komplizierte Konfliktfälle zu empfehlen:

1. Beim "Tetralemma" werden die Gedanken in einem spielerischen Umfeld freigesetzt. Man wechselt der Reihenfolge nach von einer Möglichkeit zur anderen. Dabei sollte zugelassen werden, dass die Teilnehmer stets frei und unbefangen sind. Dies erlaubt neue Sichtweisen zu den Situationen und Sachverhalten. Allmählich bilden sich mögliche Lösungen und Auswege.
2. Die "Laterale Lösungsfindung" von Edward de Bono (1967)(vgl. Nowak 2011) ermutigt einen Ausflug aus der gewohnten linearen Denkhaltung. Die in der Vergangenheit als "ausgeschlossen" oder "absolut unmöglich" identifizierten Bausteine werden aus ihren Schubladen herausgenommen und erneut betrachtet. Man versucht, eine Verbindung zwischen der "vorhandenen Situation" und dem "Unmöglichen" herzustellen, indem eine oder mehre Zwischenstufen eingebaut werden.

Literatur:
(1) von Bittenfeld, P.H.: Projektmanagement: Die Auswirkung von Unsicherheit auf die Wahl eines Vorgehensmodells. https://blog.seibert-media.net/blog/2011/12/05/projektmanagement-vorgehensmodell-unsicherheit/, Abrufsdatum: 30.08.2017
(2) Novak A (2011) "Neue Ideen mit System: Innovative Kreativitätstechniken nach Edward de Bono". Reihe Arbeitshefte Führungspsychologie, Band 39, Herausgegeben von Ekkehard Crisand und Gerhard Raab. Windmühley Verlag, Hamburg, 2. Auflage.